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Die Rolle der Managementberatung in IT-Projekten
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Aus der IT-Projekt-Erfahrung:
Welche Rolle spielt die IT-Strategie zu Beginn eines Projekts? Welche Bedeutung hat das Anforderungsmanagement?

Frage: Welche Rolle spielt die IT-Strategie zu Beginn eines Projekts?

Sebastian Glas: Zunächst einmal ist es garnicht so selbstverständlich, dass das Thema IT-Strategie vor einem Projekt abgeprüft wird. Wenn Sie sich im Konzernumfeld befinden, dann gibt es dort meistens standardisierte Vorgehensweisen zur Durchführung von IT-Projekten. Diese Methodologien sollen dazu dienen, den Projekterfolg sicherzustellen und meistens enthalten sie auch die Ausrichtung zur IT-Strategie.

Im Konzern gibt es oft die Unterscheidung zwischen dezentralen IT-Bereichen (oder Ressort-IT) und zentraler IT. Zentral betriebene Systeme müssen fast immer den Vorgaben des Konzerns oder der Gruppe entsprechen, da eine Systemlandschaft umso teurer wird, je heterogener sie ist. Typischerweise wird ein Fachbereich, der eine neue Anwendung benötigt, vor die Wahl gestellt, entweder ein Standardsystem zu wählen, das zentral betrieben und supportet wird, oder ein nicht-unterstütztes System zu wählen und es dann in der Ressort-IT selbst zu betreiben. Grundsätzlich lässt sich im Konzern eine gewisse Heterogenität der Anwendungen und Systeme nie vermeiden. Es ist auch nicht nötig, jede Geschäftslogik, um es überspitzt zu formulieren, in ABAP zu implementieren. Der Bedarf nach Informationssystemen kann sehr lokal und zeitlich sehr begrenzt sein.

Glücklicherweise werden die Möglichkeiten der Integration immer besser. Ein System-Architekt hat heutzutage eine große Auswahl, angefangen von XML bis hin zu transaktionsorientierten Schnittstellen auf der Ebene von Geschäftsobjekten. Auch wenn es mir aus Security-Sicht Bauchschmerzen bereitet: Technologien wie dot Net verbreitet sich stark – in einer „idealen Integrations-Welt“ wären die Geschäftsobjekte aller wichtigen Backend-Systeme über eine leichtgewichtige Komponententechnologie erreichbar. Das hat aber zur Folge, dass sich die Außengrenzen von Systemen manchmal nur mit Schwierigkeiten definieren lassen. Die Frage der Sicherheit spielt deshalb eine immer wichtigere Rolle, insbesondere, wenn auch IT-Systeme außerhalb der Organisationsgrenze beteiligt sind, wie die von Händlern oder Geschäftspartnern. Probleme, die mit dem als schwergewichtig geltenden CORBA gelöst waren, wie die Verfügbarkeit eines Sicherheits-Kontextes, mussten für dot Net erst neu erarbeitet werden.

Je neuer und innovativer das Geschäftsmodell eines Unternehmens ist (oder je kleiner die Marktnische), desto weniger wahrscheinlich ist es, dass hierfür bereits Standard-Software-Lösungen existieren. Deshalb müssen innovative Unternehmen die Anwendungen für ihr Kerngeschäft oft selbst entwickeln. Nehmen Sie ein Unternehmen aus der Mobilfunk- Industrie: Wie bilden Sie die Vielfalt der Tarife, von Prepaid bis zu besonderen Zonen, technisch ab? Sie müssen sich die Software hierfür selber schreiben (oder schreiben lassen)! Damit werden Ihre IT-Werkzeuge, die eigentlich nur Hilfsmittel sind, um die Leistung „Telefonieren“ für den Kunden zu erbringen, zum integralen Bestandteil Ihrer Wertschöpfung. Sie werden „Company Assets.“
Bei Unternehmen in einem reiferen Markt spielt das Management der IT aber auch eine wichtige Rolle, nämlich beim Thema Kosten und Produktivität.

Zurück zur IT-Strategie – sie sollte aus ein paar allgemeinen Grundsatzentscheidungen bestehen, aus denen sich die konkreten Technologie- und Produktentscheidungen ableiten lassen. Dies ist nichts neues und klingt äußerst einfach, ist aber in der Praxis äußerst schwierig. Eine IT-Strategie zu defineren, bedeutet, langfristig zu denken. Wer nur bis zum nächsten Jahr plant, braucht keine große Strategie. Wenn Sie neu am Markt sind und kurzfristig denken oder denken müssen, dann möchten Sie sich möglichst viele IT-Optionen offenhalten, auch wenn Sie ein paar Euro im Jahr verschenken. Dann kann eine IT-Strategie kann sogar hinderlich sein.

Aber die IT-Strategie kann keine Wunder vollbringen, schon garnicht, wenn das Geschäftsmodell  des Unternehmens noch im Wandel ist. Wenn Sie als IT-Leiter zur Geschäftsleitung gehen, und keine spezifischen Antworten erhalten auf die Fragen, „Womit werden wir in fünf Jahren unser Geld verdienen?“  „Welche Geschäftsprozesse muss ich mit der IT in den nächsten Jahren unterstützen? Welche fallen weg, welche kommen neu hinzu?“, dann können Sie keine sinnvolle Richtung einschlagen und kaum langfristig planen. Ich muss feststellen, dass die Menschen in den Unternehmen immer wieder vergessen, dass die IT kein Selbstzweck ist, sondern nur Hilfsmittel, um erfolgreich am Markt zu sein. Wie es so schön heisst: „Business Drives IT.“

Frage: Als einer der wichtigsten Gründe, warum so viele IT-Projekte scheitern, wird oft angeführt, dass die Anforderungen nicht klar definiert sind. Teilen Sie diese Meinung?

Sebastian Glas: Aus der Sicht der IT-Beratung stimmt das oft. Aber es stellt sich gleichzeitig die Frage, wie es denn sein kann, dass Anforderungen schwerz zu definieren sind. Es ist ja nicht so, dass es keine Modellierungstechniken gäbe. Aber der Kunde tut sich meistens schon bei der Formulierung schwer. Die IT-Abteilung sagt zum Fachbereich, „Nennt uns eure Anforderungen“ und der Fachbereich sagt, „Macht uns sinnvolle Vorschläge und zeigt uns, was die heute verfügbaren Systeme leisten.“

An diesem Punkt, das ist meine feste Überzeugung, muss der ideale IT-Berater den Bezugsrahmen der IT-Beratung verlassen und sich auf die Ebene der Management-Beratung begeben, die ich im folgenden beschreibe. Ein Berater, der diese Defizite spürt, aber die dahinterliegenden Fragen unbeantwortet lässt, wird früher oder später seine Ziele verfehlen.

In Wirklichkeit geht es nämlich nicht nur um Anforderungen. Es geht um das Erreichen von bestimmter Funktionalität zu einem bestimmten Zeitpunkt, unter dem Einsatz bestimmter, begrenzter Ressourcen. Also geht es immer um Bewertung und Priorisierung. Und diese Bewertungen können nicht von innerhalb des Projekts kommen, sondern nur jenseits seiner Außengrenzen, nämlich auf „Kundenseite“, die einen Nutzeffekt aus der Software ziehen will. Und damit kommen wir zur schwierigen Frage, was genau denn ein IT-Projekt leisten können muss.

Aber selbst diese Annahmen muss der Berater hinterfragen. Sind es wirklich diese Nutzeffekte, die die Software zur Verfügung stellt, die die Probleme eines Fachbereichs, etwa wie HR,  lösen wird?  Es kommt immer wieder vor, dass Schwächen und Probleme im Management dazu führen, nach einem „neuen IT-System“ zu rufen, das dann angeblich die Schwierigkeiten beseitigen soll.

Der verantwortungsvolle Berater, der IT-Management-Beratung durchführt, muss die Vorannahmen hinterfragen, die alle diejenigen treffen, die die Einführung irgend einer Software oder IT-Lösung fordern.
Ist überhaupt das Notwendige Mess-Instrumentarium vorhanden, um die Fortschritte, die mit der neuen Software gemacht werden (sollen), festzustellen? Gibt es Kennzahlen?

Wenn ein IT-Projekt in Not gerät, wird von den Projekt-Rettern zumeist als erstes eine Wirtschaftlichkeits-Analyse, auch oft Business Case genannt, eingefordert. Wenn diese betriebswirtschaftliche Begründung fehlt, muss sich keiner wundern, wenn nach Einführung des neuen Systems die Kosten pro Einheit höher liegen als vorher oder die Produktivität nur gleich oder schlechter ist, während sich die Qualität vielleicht nur marginal verbessert.

All die Aspekte der Messbarkeit und Kennzahlen sind alte Hüte, aber im Kontext der IT Beratung werden sie leider viel zu oft außer Acht gelassen.

(Juli 2005)